Beiträge zum Thema Unternehmenskultur

Digitalisierung beeinflusst Kultur

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Kommentar Hässig & Stoff, Unternehmenskultur-Controlling®

Professor Gunther Dueck beschreibt im nachstehenden Interview das aktuelle Empfinden und den Umgang mit der Digitalisierung. Seine Beschreibungen machen auch sichtbar welche Anforderungen auf Firmenkulturen zukommen. „Ich kann den Managern nicht einfach sagen, ‹ihr müsst jetzt auf ein anderes Mindset umstellen›. Aber man kann es erklären und später, wahrscheinlich in Not, erinnern sie sich hoffentlich daran. Es gibt keine simplen Rezepte für einen Mindset-Change. Die werden ihnen leider in Mengen verkauft, aber das sind dann Ratschläge wie Neujahrsvorsätze.“

Digitalisierungs-Experte: «Wir reduzieren die für die Arbeit notwendige Intelligenz immer weiter»

Mathematiker, Professor, IT-Chef bei IBM, Autor, Redner. Gunter Dueck hat viele Begabungen. Mit einer sorgt er seit Jahren im deutschsprachigen Raum für Furore: Er hält uns Menschen und den Unternehmen schonungslos den Spiegel vor und kritisiert, wie hilflos wir mit der Digitalisierung umgehen.
«Warum machen Sie so ein traditionelles Interview? Die Leute gucken doch alle nur Youtube», sagt Dueck mit einer Bratwurst in der Hand und grinst. Der gefragte Redner ist wenige Minuten zuvor mit seinem Auto bei einer Konferenz rund ums Thema Innovation in St.Gallen angekommen. Fünf Stunden war er unterwegs, das Mittagessen hat er verpasst. Aber Gedanken ums Essen müsse er sich bei solchen Tagungen nie machen: «Ich werde immer versorgt.» In der einen Hand die Wurst, in der anderen das Handy - unruhig, da er in der Schweiz keinen Empfang hat - setzen wir uns in einer ruhigen Ecke auf ein Sofa.

Gunter Dueck, womit verbringen Sie mehr Zeit; mit Ihrem Smartphone oder Ihrer Frau?

Theorien besagen, dass Partner nach sechs Jahren Beziehung im Schnitt nur noch 10 Minuten am Tag zusammen reden. Da sind wir weit darüber. Wir haben uns die Hausarbeit geteilt: Sie macht alles, was Saubermachen betrifft und ich mache den Einkauf und koche. Ich koche leidenschaftlich gern. So verbringen wir den Abend eigentlich immer gemeinsam. Mein Smartphone ist dann irgendwo im Haus an der Ladestation und ich vergesse es. Das gibt dann Tadel von den Kids, wenn ich bei WhatsApp nicht gleich antworte.

Sie fahren von Veranstaltung zu Veranstaltung, um launig über die Digitalisierung zu reden. Machen Sie das zur Unterhaltung oder hoffen Sie darauf, Ihre Zuhörer klüger zu machen?

Ich will natürlich eine Botschaft rüberbringen und ehrlich sein. Die Botschaft ist manchmal hart: Das Unternehmen ist in akuter Gefahr. Trotzdem sollen alle Mitarbeiter noch total begeistert sein. Das geht ja nicht. Ich versuche, die Lage darzustellen, ohne zu frusten. Früher war Digitalisierung eben noch Aufbruch, heute kann sie schon weh tun. Ich versuche es positiv rüberzubringen, damit doch noch ein Aufbruch gelingt.

Sie haben bei Ihren Auftritten ähnlich viele Lacher wie mancher Comedian. Woher kommt dieses Talent?

Das hatte ich schon immer. Ich habe schon als Kind sehr blumige und pointierte Aufsätze geschrieben. Später an der Uni als Assistent meinte ein Professor zu mir: ‹You are the born lecturer› - Das war so ein Erweckungserlebnis für mich. Von da an habe ich mich verpflichtet gefühlt, gute Vorträge zu halten.

Veranstaltungen unter dem Motto «Digitalisierung ist wichtig» mögen Sie nicht, habe ich das richtig verstanden?

Wissen Sie, ich sage seit dreissig Jahren, dass die Digitalisierung wichtig ist. Die Leute nehmen es aber erst jetzt ernst. In der Entwicklung hat es schon immer sogenannte Tipping Points gegeben. Momente, in denen sich Dinge auf einen Schlag radikal ändern. Das iPhone war so ein Tipping Point. Das Mobiltelefon war schon lange da, aber dann kam Apple und hat es perfekt gemacht. Jetzt kommt wieder so ein Wendepunkt - wir sehen das in den Unternehmen. Die jungen Leute, die schon digital aufwuchsen, werden gerade Abteilungsleiter oder gründen Startups. Die sind es leid, dass die Älteren die Zeichen der Zeit nicht erst nehmen. Ich fürchte, bald werden alle Blockierer in den Vorruhestand geschickt, das hat meine Generation in den Neunzigerjahren auch schon mal so gemacht.

Sie waren einst Technischer Direktor bei IBM Deutschland, also ein Mitgestalter der Digitalisierung. Heute agieren Sie mit Ihren Büchern und Vorträgen als kritischer Beobachter der Entwicklung. Wie kam es zu diesem Rollenwechsel?

Da gibt es keinen Rollenwechsel, ich war schon immer kritisch. Schon damals bei IBM. Ich sollte 1997 einen Fachartikel schreiben und habe stattdessen eine völlig unübliche und launige Kolumne geschrieben. «Für die Nutzung von Datenbanken sollte man einen Waffenschein beantragen.» Dieser Artikel kam so gut an, dass ich Kolumnist wurde.

Und IBM hat diese Kolumne und Ihre Haltung akzeptiert?

Ja, das hat man bei IBM immer akzeptiert, man hatte vielleicht oft Probleme mit meiner Meinung, aber nicht mit mir. Bei IBM hatte ich im Rückblick besehen eine erstaunliche Autonomie. Ich habe viele Leserbriefe bekommen: «Bei uns würdest du gefeuert!»

Zu dieser Zeit ist auch Ihr Twittername Wild Dueck entstanden.

Bei IBM heissen Querdenker «Wild Duck». Das geht auf einen Tagebucheintrag von Sören Kierkegaard zurück. Eine Wildgans unterbricht kurz ihren Herbstflug nach Süden auf einer Gänsefarm und versucht sie zum Mitfliegen zu bewegen. «Hier muss keiner fliegen! Hier haben wir im Winter einen Stall.» So reden die Konzerngänse über Digitalisierung. Irgendwann kommt ein Einschnitt, der Farm geht es schlecht und sie muss schliessen. Die Gänse könnten immer noch in den Süden fliegen, aber sie haben es verlernt. In diesem Sinne verstehe ich mich als Wild Duck.

Was kommt häufiger vor: das Sie über neue technische Möglichkeiten staunen oder über uns Menschen im Umgang mit diesen Technologien lachen?

Staunen tue ich nicht, weil man durch normales Nachdenken auf alles selber draufkommt. Nehmen wir das Beispiel der selbstfahrenden Autos. Ist doch völlig klar, dass es auch selbstfahrende Lastwagen geben wird. Die sind ohne Fahrer viel billiger und etwa doppelt so schnell, weil der Fahrer heute lange Pausen machen muss. Wenn die Logistik so viel billiger ist, muss doch alles darauf hinauslaufen! Einsparungen bringen immer einen Wendepunkt. Aber Sie sehen wieder: Die Leute sagen: ‹Ich glaube das nicht.› Und dann werden sie irgendwann 75 Jahre alt, müssen den Führerschein abgeben und merken, dass so ein selbstfahrendes Auto eigentlich ganz gut wäre. So wie Opa und Oma jetzt WhatsApp schätzen, weil sie mit den Enkeln verbunden sind. Menschen, sagte schon Platon, bilden sich eine endgültige Meinung an Hand ihrer eigenen Erfahrung. Ohne Erfahrung schütteln sie den Kopf. Logik hat keine Chance.

Wie können wir denn klüger mit dem digitalen Wandel umgehen?

Die Digitalisierung wird schneller vorangetrieben, wenn man sie in die tägliche Erfahrung mit aufnimmt. Da müsste man einfach ein bisschen offener sein. Wer mitmacht, sieht alles klarer. Wer nur von außen kritisiert, nervt. Wenn meine Frau meinen Sohn zum Essen rief, schrie er zurück: «Geht jetzt nicht, erst wenn das Spiel zu Ende ist!» Das machte sie ärgerlich. Heute hat sie selber Games auf dem iPad, und wenn ich zum Essen rufe, ruft sie zurück ‹gleich!›. Man muss die Dinge selber ausprobieren.

Ihr Vortrag bei der Republica im Mai in Berlin hatte den Titel: «Wie erkenne ich Bullshit und Wert?» Warum verbringen wir die meiste Zeit im Internet mit Bullshit?

Man kriegt uns damit leicht. Die Medienindustrie bedient ganz gezielt unsere Instinktreaktionen. Sowas wie Ekel, Empörung, Wut, Sex, Sensation. Man provoziert, damit wir gleich darauf anspringen und aufschreien. Früher hatten wir ernsthafte Nachrichten, heute schüttle ich den Kopf, weil Nachrichten oft vollkommen marginale Dinge aufbauschen: «Da ist im Kongo einer vom Dach gefallen, und das Bild hat Madonna auf Instagram gelikt.» Danach sind die Leute irgendwie süchtig geworden. Da schlägt so etwas wie eine Wünschelrute im Körper aus. Der ganze Mist im Internet ist ja nur da, weil ich ihn anklicke.

Da werden im Netz also unsere niedrigen Instinkte bedient und wir sind dem machtlos ausgeliefert?

Wir haben unsere Instinkte bis jetzt gar nicht kennen gelernt. Unsere Kultur unterdrückt sie - durch Erziehung, Bildung, Religion und Chefs. «Keine Emotionen!» Das Körperliche ist im Christentum Sünde, in Indien kommt der Körper aufs Nagelbrett. Bei uns wird der Mensch in der Schule nach Betragen, Ordnung und Fleiss bewertet. Die katholische Kirche sieht Völlerei, Stolz auf einen Porsche, Wollust und dergleichen als Todsünde. Nur als Kunde und im Internet sollen wir mit der eigentlich verdammten Seite unseres Körpers reagieren und klicken und kaufen. Man manipuliert da unsere Instinkte, die wir gar nicht so genau kennen, weil sie unterdrückt sind. Im Umgang mit neuen Medien und diesen ganzen Inhalten im Netz sind wir entsprechend hilflos und können gar nicht erwachsen damit umgehen. Darum müssten wir uns mit unseren Ur-Instinkten befassen und sie offener in der Erziehung handhaben und ausleben.

Welche Rolle spielen diese Instinkte in der Unternehmenswelt?

In der Startup-Welt treten viele positive Instinkte zutage. Willenskraft, Zuversicht, Freude. Diese Tatkraft wird bei Innovation verlangt. Menschen, bei denen diese Instinkte unterdrückt sind, sind oft Manager von grossen Firmen. Die sagen, dass man etwas verändern sollte, aber das können die gar nicht, weil die Erziehung, die Religion und auch die Firmenkulturen Instinkte vollkommen unterdrücken.

Sie nehmen gerne neue Tools und Arbeitsweisen wie zum Beispiel "Design Thinking" aufs Korn. Sind die Ideen dahinter schlecht, oder werden sie einfach schlecht angewandt?

Ich kann es am besten mit Kochen erklären: Caterer, die Essen für Tagungen liefern, kochen quasi industriell. In diesem Prozess nach Rezept kann keine einzige Person kochen. Einer bedient die Zwiebelschneidemaschine, einer portioniert Fisch. Keiner hat eine Ahnung, wie es schmecken muss, der Geschmack ist im Rezept. Der Prozess muss dabei streng eingehalten werden. Sie wissen aber nicht um das Ganze und auch nicht, wie Kunden alles finden. Wenn man nun die Rezepte oder Prozesse ändern will, muss man aber das Ganze und den Kunden verstehen, also ‹kochen können›. Wenn man aber kochen kann und die Rezepte ändern will, muss man erst üben und lernen, was Kunden schmeckt. Es geht dabei noch nicht um den Gewinn, sondern ums Lernen. Manager von heute fragen aber nur nach dem Gewinn, können nicht kochen und wollen nicht lernen.

Es geht nicht darum, neue Regeln zu erfinden. Es geht darum, ein anderes Mind-Set zu haben.

Digitalisierung heisst: Wir müssen die bestehenden Rezepte verlassen und auf die Kunden hören. Wenn ein Unternehmen Innovation will, muss es lernen, lernen, lernen.

Sie beraten zahlreiche Unternehmen auch hier in der Schweiz bei der Aufgabe, die Digitalisierung zu bewältigen und Innovation zu schaffen. Rezepte halten Sie für zwecklos. Wie verändern Sie das Mind-Set der Manager?

Man muss sie irgendwie dahinkriegen, dass sie erkennen, wie gefangen sie in all den alten Prozessen und Regeln sind. Das ist nicht einfach. Nehmen wir als Beispiel einen Alkoholiker. Die Diagnose dauert fünf Sekunden - er hat eine rote Nase. Die Therapie ist relativ einfach - er darf nicht mehr trinken. Aber dazwischen liegt eine lange Phase, bis er die Diagnose akzeptiert. Eben, dass er Trinker ist, dass er abhängig ist und dass er jetzt aufhören will.

Ich kann den Managern nicht einfach sagen, ‹ihr müsst jetzt auf ein anderes Mindset umstellen›. Aber man kann es erklären und später, wahrscheinlich in Not, erinnern sie sich hoffentlich daran. Es gibt keine simplen Rezepte für einen Mindset-Change. Die werden ihnen leider in Mengen verkauft, aber das sind dann Ratschläge wie Neujahrsvorsätze.

Sie haben in ihrem Buch «Lean Brain Management» schon 2006 kritisiert, dass das einzige, was wir in der Digitalisierung noch nicht angegangen sind, unser Verstand. ist. Sind wir jetzt, 13 Jahre später, beim Verstand angelangt?

Ich habe damals bewusst eine Dystopie geschrieben, eine düstere Provokation - ich war damals böse, dass die Prozessorientierung unsere Arbeit verdummt. Wir kommen in eine Phase der McDonaldisierung, in der die McJobber schon fast automatisch arbeiten. Ich schlug im Buch vor, alle Intelligenz bei der Arbeit durch Prozesse zu ersetzen und alle Leute nur noch gegen Mindestlohn arbeiten zu lassen. Das wäre die ultimative Einsparung. Ich wollte mit dem Buch eindringlich vor dieser Entwicklung warnen. Doch es ist genau so gekommen. Unternehmen haben heute das Ziel, alle Prozesse so einfach zu machen, dass sie idiotensicher sind. Die einzige Intelligenz braucht derjenige, der den Prozess entwickelt.

Das Aufkommen künstlicher Intelligenz dürfte diese Entwicklung noch verschärfen.

Die künstliche Intelligenz ist lange nicht da, wohin die Medien sie hochspektakulär hinstellen. KI kann sehr viel automatisieren, etwa Autos steuern. Aber doch nicht denken! Sarkastisch gesehen wird KI nicht besser, aber wir Menschen dem Roboter ähnlicher. Kassenpersonal begrüsst uns wie ein Roboter: «Hallo!» Am Flughafen: «Die Bordkarte, bitte!» Im Hotel: «Bitte die ersten zwei Buchstaben Ihres Nachnamens. Aha, danke. Frühstück ist von 6 bis 10, blabla...» - wie ein Roboter.

Wir dimmen die für die Arbeit notwendige Intelligenz immer weiter runter, bis sie auf dem Niveau der heute verfügbaren künstlichen Intellingenz ist.

Das ist ein düsteres Bild für die Zukunft.

Das ist das, womit sich die Konzernchefs heute beschäftigen. Der Effizienzwahn macht die grossen Unternehmen immer starrer. Aber wir haben die Startups, die die Welt besser machen wollen. Die grossen trägen Unternehmen werden verlieren, aber die Start-Ups werden mit verständigen Menschen neu beginnen.

Zur Person

Gunter Dueck lässt sich nicht in eine Schublade stecken. Der 68-jährige aus dem deutschen Hildesheim war Professor für Mathematik an der Universität Bielefeld, war Chief Technology Officer bei IBM Deutschland und hat unzählige satirisch-philosophische Sachbücher über das Leben, die Menschen und Manager herausgegeben. In den letzten Jahren machte sich Dueck einen Namen als gefragter und talentierter Redner zum Thema Digitalisierung. Humorvoll und schonungslos zeigt er seinem Publikum auf, wie hilflos der Mensch und wie überfordert Manager mit den Herausforderungen des Wandels umgehen. Als Digitalisierungs-Experte berät Dueck auch Schweizer Unternehmen. Seit 2018 ist der Deutsche zudem als Investor tätig und hat in ein Startup investiert, welches im Netz Coaching und Persönlichkeitsentwicklung anbietet. Gunter Dueck ist bei Twitter als @wilddueck aktiv.

Spitäler

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Kommentar Hässig & Stoff, Unternehmenskultur-Controlling®

Diese kleine Randbemerkung im Tagesanzeiger soll Verantwortungsträgern von Firmen darauf aufmerksam machen, wie wirksam Zusammensetzungen von Verwaltungs- Aufsichts- oder Siftungsräten sind. Unternehmenskulturen werden nicht von Theoretikern geprägt. Lebenserfahrung, Berufserfahrung, Führungserfahrung und menschliche Reife (Fähigkeit zur Selbstreflektion) sind Eigenschaften und Fähigkeiten, die hinter monetärem Erfolg stecken.

In den Verwaltungsräten von Spitälern dominieren laut den Sonntagszeitungen der Ost- und Zentralschweiz Ärzte, Politiker und Anwälte. Das zeigt eine Studie der Geschäftsberichte. Das stünde im scharfen Kontrast zum Rest der Wirtschaft. Dort weisen zwei von drei Verwaltungsräten Erfahrung in einer Geschäftsleitung auf. In den Aufsichtsgremien von Spitälern seinen dagegen viel seltener Geschäftsleitungsmitglieder zu finden. Experten sähen in der ungenügenden Durchmischung einen wichtigen Grund für die hohen Spitalkosten. (sda)

Wofür tragen wir Verantwortung

Die Zeit

Kommentar Hässig & Stoff, Unternehmenskultur-Controlling®

Unternehmenskulturen die den Wert Verantwortung pflegen, wissen, dass damit gleichzeitig die Selbstverantwortung des Einzelnen gestärkt wird. Eine Gemeinschaft wird über Eigenverantwortung getragen und über den Gemeinsinn definiert. Die Gedanken von Professor Thomas Fuchs zeigen auf welche Aspekte dem entgegenwirken.

DIE ZEIT – 14. Februar 2019 / N° 8 /
Bund FEULLETON / Rubrik SINN UND VERSTAND/ Seite 40

Wofür tragen wir Verantwortung
Und worüber denken Sie gerade nach, Thomas Fuchs?

Ich denke als Philosoph und als Psychiater darüber nach, wie Freiheit, Überforderung und Verantwortung zusammenhängen. Besonders beschäftigt mich, wie gegenwärtige gesellschaftliche Entwicklungen uns als Subjekte überfordern. Viele sind davon so erschöpft, dass sie die Eigenverantwortung für ihr Leben gerne los wären oder an andere abträten. Es ist zwar nicht neu, dass die Freiheit als schwer erträglich erscheint: Schon Goethes Werther und Dostojewskis Grossinquisator stellten fest, dass die Menschen sich von dem bisschen an Freiheit überfordert fühlen, das ihnen bleibt. Und Sartre bemerke, dass Menschen deshalb nach allen Mitteln und Wegen suchen, um sich nur als Spielbälle von objektiven Prozessen und Mächten zu verstehen. Heute allerdings, in den unübersichtlichen Dynamiken der globalen Verdichtung und Beschleunigung, empfinden viele die Zumutung, ständig selbst wählen und entscheiden zu müssen, als so gross, dass sie an ihr seelisch erkranken.

Denn dem Subjekt wird heute gesellschaftlich die Verantwortung für seinen Lebensweg auferlegt, für das Gelingen wie das Scheitern. Es muss sich ständig optimieren, immerzu am Ball bleiben. Im Vergleich mit vorgegebenen Lebensmustern bedeutet das einen fortwährenden psychischen Stress. Wir sollen Verantwortung für uns übernehmen, ohne jedoch erkennen zu können, wer die komplexen Prozesse steuert, die uns als übermächtig und unheimlich erscheinen. Erkrankungen wie Burn-out oder Depression haben mit dem Gefühl zu tun, sich diesen Anforderungen nicht entziehen zu können.

In dieser Überforderungssituation verspricht es eine Entlastung, als Subjekt die Verantwortung zurückzuweisen: Ein Opfer kann nichts dafür. Ein Opfer oder ein Spielball zu sein lässt es gerechtfertigt erscheinen, der Zuwendung zu bedürfen und sich in der eigenen Schwäche anderen zu überantworten – nicht zuletzt damit sie mit der Verantwortung potenziell auch die Schuld tragen. Diesem Bedürfnis nach Entlastung kommen zwei machtvolle Tendenzen entgegen: Die Entwicklung der künstlichen Intelligenz tendiert dazu, Entscheidungen an digitale Systeme zu delegieren und uns so tatsächlich von Eigenverantwortung zu entlasten. Und die Hirnforschung schreibt das Entscheiden dem Gehirn zu, das uns in seiner biochemischen Weisheit die Verantwortung abnehme.

Doch der Preis für die Entlastungssehnsucht ist hoch: Sie schwächt dauerhaft die eigene Stellung, untergräbt den Selbstwert. Und sie beraubt uns der Möglichkeit, die Macht anderer Menschen und der Maschinen, die sie herstellen, zu kontrollieren. Es lohnt sich nicht, ohnmächtig zu sein. Philosophisch und ärztlich gilt es zu entgegnen: Es macht uns frei Verantwortung zu übernehmen, weil sie eine zentrale Quelle von Selbstwert und Selbstvertrauen macht, vermag sich auch gesellschaftlichen Zumutungen und Zwängen zu widersetzen.

Thoma Fuchs, 60, ist Karl-Jaspers-Professor für Philosophische Grundlagen der Psychiatrie am Universitäts-Klinikum Heidelberg


Wie wichtig Kultur für den Erfolg ist

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Kennzahlen und Profitstreben treiben die Wirtschaft an. Eine Tagung hat deutlich gemacht, wie wichtig auch weiche Faktoren für das Gedeihen von Unternehmen und Volkswirtschaften sind.

Markus Diem Meier
Chefökonom und Autor

Die historische Altstadt von Shanghai, umrahmt von modernen Gebäuden. Chinas Kultur der Geduld hat einen positiven Einfluss auf die Wirtschaft. Urheber: Jacob.jose | Wikimedia Commons
Die historische Altstadt von Shanghai, umrahmt von modernen Gebäuden. Chinas Kultur der Geduld hat einen positiven Einfluss auf die Wirtschaft. Urheber: Jacob.jose | Wikimedia Commons

Ökonomie dreht sich um Wachstum und Gewinne, Kultur dagegen um ganz andere Aspekte des menschlichen Lebens. Das war lange die herrschende Meinung. Doch Kultur und Wirtschaft sind eng miteinander verwoben. So hängt von der Qualität der Kultur der wirtschaftliche Erfolg eines Landes ab. Diese Erkenntnis ist eigentlich nicht neu, doch sie war lange in Vergessenheit geraten. Mittlerweile ist dieser Zusammenhang wieder ins Zentrum des Interesses der Ökonomen gerückt, wie eine Veranstaltung des UBS Center for Economics in Society vergangene Woche gezeigt hat, an der weltweit führende Vertreter der Wissenschaft teilnahmen.

Kultur bedeutet mehr als nur Regeln und Gesetze

Unter Kultur verstehen Ökonomen soziale Normen, die das Handeln von Menschen anleiten, erklärte der in Zürich lehrende Ökonom Ernst Fehr. Dabei geht es nicht nur um explizite Regeln und Gesetze, sondern mindestens ebenso sehr um implizite Normen: Das heisst, Menschen halten ein Handeln für richtig oder falsch, ohne den Grund dafür zu kennen. Es sind innere Werte und Überzeugungen, die sie dabei leiten. Armin Falk, Wirtschaftsprofessor in Bonn, zeigte den Zusammenhang zwischen Haltungen und ökonomischem Erfolg an einem konkreten Beispiel auf: So würden Länder, deren Bevölkerungen sich durch eine grössere Geduld auszeichneten, auch ein höheres Wachstum erreichen. Das gilt zum Beispiel für Westeuropa, China und Australien. Geduld bedeutet, dass die Menschen eher auf den sofortigen Konsum des Erarbeiteten verzichten und daher mehr sparen. Das ermöglicht Investitionen und damit ein höheres Wachstum.

Vertrauen und Ehrlichkeit

Wie entsteht eine wirtschaftlich erfolgreiche Kultur? Als wesentliche Elemente wurden an der Tagung Werte genannt, die zu funktionierenden Märkten führen. Dazu gehört Vertrauen gegenüber Fremden, sodass Menschen überhaupt miteinander Handel betreiben. Wichtig sind auch Ehrlichkeit und die Bereitschaft, nicht jeden sich bietenden Vorteil auf Kosten des anderen auszunutzen.

Bedeutend für eine erfolgreiche Kultur ist ferner der Grad der individuellen Unabhängigkeit. Der Evolutionsbiologe Joseph Henrich von der US-Eliteuniversität Harvard sieht den wichtigsten Grund für den wirtschaftlichen Erfolg des Westens darin, dass in Westeuropa die zuvor über Jahrhunderte dominierenden Verwandtschaftsbeziehungen überwunden worden sind. Steht der Clan bzw. die Verwandtschaft im Zentrum der wirtschaftlichen Beziehungen, kann sich der Individualismus als Voraussetzung von Märkten zwischen Fremden schlecht entwickeln.

Wie die Kirche den Einfluss des Clans zurückdrängte

Deshalb spielte laut Henrich die Kirche im Westen eine grosse Rolle, weil sie durch eine Reihe von Massnahmen ausgedehnte Verwandtschaftsstrukturen verhindert hat: Dies erreichte sie vor allem durch den Bann, Verwandte zu ehelichen, von Inzest im Speziellen, oder durch das Verbot der Polygamie.

Wo der Einfluss der westlichen Kirche am längsten währte, haben sich laut der Forschung von Henrich auch die höchsten Werte an Vertrauen und Fairness gegenüber Fremden entwickelt. Die Menschen aus diesen Regionen seien auch eher bereit, für ein allgemeines Gut Beiträge zu leisten. Das lasse sich zum Beispiel an der Bereitschaft erkennen, Blut zu spenden.

Der Einfluss der Kirche führte zu einer ausgeprägten Ähnlichkeit der kulturellen Ausrichtung zwischen Norditalien, Frankreich, Deutschland, dem Süden von Grossbritannien, dem Norden von Spanien und auch der Schweiz.

Unterschiede zeigen sich vor allem in jenen Gegenden, die anderen Einflüssen ausgesetzt waren, insbesondere dem Islam. Das betrifft vor allem Südspanien und Süditalien und alle Länder, die nicht von der westlichen, sondern der östlichen Kirche geprägt wurden, was für den grössten Teil Osteuropas gilt.

In der EU hat die Bedeutung der nationalen Identität zu- und nicht abgenommen.

Die kulturellen Einstellungen sehr viel direkter untersucht hat der Ökonomieprofessor Guido Tabellini von der Bocconi-Universität in Mailand. Er wollte wissen, ob die Unterschiede in den Einstellungen zwischen den Ländern Europas ein Grund für die ökonomischen und politischen Schwierigkeiten der EU und der Eurozone sind.

Dazu wertete er umfangreiche Erhebungen aus, die zwischen 1980 und 2008 in den Ländern der EU durchgeführt wurden – und damit noch vor der Finanz- und der Eurokrise.

Mittels der Erhebungen wurde unter anderem die Einstellung zum Vertrauen gegenüber Fremden, der Haltung gegenüber harter Arbeit, gegenüber dem Einhalten von Regeln, die Einstellung zu Geschlechterrollen, Sexualmoral, Religion, Ideologie und zur Rolle des Staats in der Wirtschaft untersucht.

Anders als gängige Vorurteile vermuten lassen, förderte die Auswertung von Tabellini hier nur verhältnismässig geringe Unterschiede zwischen den Ländern der EU zutage.

Die Öffnung der Märkte allein genügt nicht

Ganz anders sieht es aus, wenn man die Differenzen innerhalb der Länder betrachtet: Sie sind zehnmal grösser als jene zwischen den Ländern. Bezieht man aber die Einstellungen in der Türkei in die Betrachtung ein, sind die Unterschiede zu den europäischen Ländern ausgeprägt.

Für die Grundidee der Europäischen Union hat der Ökonom allerdings eine wenig beruhigende Botschaft. Die Grundthese der EU bestand darin, dass die Mitgliedsländer sich als Folge der wirtschaftlichen Öffnung kulturell annähern würden. Die Auswertungen des italienischen Ökonomen zeigen aber, dass genau das Gegenteil geschehen ist: Die Unterschiede haben sich vergrössert. Und die Bedeutung der nationalen Identität hat in allen Ländern zu- und nicht abgenommen.

Der Ökonom erklärt das Phänomen unter anderem damit, dass die EU zwar die Märkte geöffnet hat. Sie hat es aber versäumt, den Menschen ein Sicherheitsnetz zu knüpfen, das sie vor den Unsicherheiten schützt, die mit der wirtschaftlichen Öffnung der Länder verbunden sind.

Auch auf Sozialverhalten achten

Welche Kultur vorherrscht, hat auch für den Erfolg von Unternehmen grosse Bedeutung. Nur eine gute Unternehmenskultur kann gewährleisten, dass die Beschäftigten ihr Bestes geben, auch dann, wenn ihre Leistungsbereitschaft nicht perfekt überwacht werden kann, und dass sie nicht jede sich bietende Gelegenheit nutzen, um sich zu drücken – etwa indem sie sich krank melden, ohne tatsächlich krank zu sein.

Die Botschaft der Ökonomen: Schon bei der Rekrutierung von Personal ist es entscheidend, nicht nur auf die fachlichen Qualifikationen zu achten, sondern auch auf das Sozialverhalten.

Wie Ernst Fehr mit Verweis auf seine Forschung gezeigt hat, kann eine produktive Kultur sehr schnell zusammenbrechen, wenn ein Teil der Belegschaft ein unfaires Verhalten an den Tag legt. Leisten zum Beispiel einige Mitarbeiter auf Kosten anderer wenig und hat dieses Verhalten keine Konsequenzen, so fühlen sich die Leistungsträger betrogen und ändern als Folge ihr Verhalten.

Die Chefs müssen die Werte vorleben

Eine entscheidende Rolle kommt hierbei der Unternehmensführung zu. Sie muss dafür sorgen, dass die Vorgaben der Unternehmenskultur durchgesetzt werden. Es reicht dabei nicht, wenn die Chefs hehre Verhaltensweisen wie Leistungsbereitschaft und Kooperation im Unternehmen predigen. Sie müssen diese Werte vorleben.

«Vertrauen zu kreieren, ist eine kostspielige Investition. Es braucht Klarheit darüber, ein Verständnis, was die grundlegenden Prinzipien sind. Und es braucht Glaubwürdigkeit», sagte Raffaella Sadun, Professorin an der US-Eliteuniversität Harvard, am Rande einer Veranstaltung dieser Zeitung.

Warum aber wird dieses einfache Prinzip in der Praxis oft nicht gelebt? «Einige Leute spielen lieber Golf, als sich damit auseinanderzusetzen», erklärt Sadun das Verhalten vieler Topmanager. (Redaktion Tamedia)
Erstellt: 18.11.2018, 23:43 Uhr


Respekt wird über Sprache sichtbar

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Fast unbemerkt schleicht sich in unserer täglichen elektronischen Kommunikation unbewusste Respektlosigkeit ein. Diese Gewohnheit sehen wir dann auch im Geschäftsleben und somit in vielen Unternehmenskulturen. Paradox dabei ist, dass in den vielen Leitbildern oder neudeutsch „Compliances“ Respekt, Anstand und Korrektheit verlangt wird. Der nachfolgende Text bringt es auf den Punkt. Unternehmenskultur-Controlling® Hässig & Stoff

Im Badener Tagblatt erschienen am 6.7.2018 von Rahel Koerfgen

Zur Hölle mit «LG», «GLG» und «VG»

Die Etikette, diese Verschmähte. Der Duden sagt, sie stehe für die Gesamtheit der herkömmlichen Regeln, die die gesellschaftlichen Umgangsformen vorschreiben. Ich finde nicht, dass sie steht, sie wankt vielmehr. Zumindest, was das Schreiben von Grussformeln in SMS oder Mails betrifft. Da lassen sich 90 Prozent meiner Mitmenschen offensichtlich nichts mehr vorschreiben.

Was ist mit «Liebe Grüsse» passiert? Oder mit «Ganz liebe Grüsse», «Beste Grüsse» und «Viele Grüsse»? Wo verstecken sich die hübschen Formeln? In der hintersten Ecke der Regelkammer, unerreichbar, vergessen? Stattdessen werden mir «LG», «GLG», «BG» und «VG» täglich um die Ohren gehauen. Diese lieblosen Kurzformen des Grusses – den Anfang machte «MFG» – haben nur eine Wirkung auf mich, eine sehr negative, verletzende. Ich empfinde sie als respektlos und geringschätzig, sie suggerieren: Für dich nehme ich mir nicht mal die Zeit, den Gruss auszuschreiben. Autsch, das tut weh. Weil Sprach-Verwahrlosung in ihrer pursten Form.

Diese Abkürzungen gehen nie, nicht mal bei schnellen Mitteilungen unter Kollegen. Mensch, das Ausschreiben dauert höchstens zwei Sekunden länger. Zwei Sekunden, die wir uns nehmen sollten, um Mitmenschen gegenüber Respekt auszudrücken. So viel Zeit muss sein. Denken Sie bitte daran, falls Sie mir mal eine Mail schreiben sollten. Danke. Und liebe Grüsse.


Riskanter Kurs

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Der Aktienkurs kann durchaus der Kernwert einer Unternehmenskultur sein. Belastend für die Beteiligten wird er erst, wenn dies nicht offensichtlich ist und die Stakeholder sich nicht über die Auswirkungen der monetären Gier in der eigenen Gemeinschaft bewusst sind.
Unternehmenskultur-Controlling® Hässig & Stoff

Im Tages-Anzeiger erschien am 02.04.2018 folgender Artikel von Karl-Heinz Büschemann:

Der Aktienkurs wird in der Unternehmenswelt zum alleinigen Kriterium für Erfolg. Dieses Denken schadet den Mitarbeitern – und damit den Firmen.

Manchmal muss ein Manager auch mal selbst dafür sorgen, dass er gelobt wird. Wolfgang Reitzle, der 68-jährige Chef-Aufsichtsrat des deutschen Industriegase-Konzerns Linde und des Automobilzulieferers Continental, hatte kürzlich einen seiner hochbezahlten Medienberater in Marsch gesetzt, um die eigenen Leistungen bei den Medien ins rechte Licht zu rücken. «Wenn man den Kurs als Massstab für Unternehmenswert anerkennt», so die SMS des Beraters an Journalisten, dann hätten beide Unternehmen, bei denen Herr Reitzle seinen Einfluss geltend mache, «eine sehr erfolgreiche Wegstrecke hinter sich gebracht.» Die Kritiker sollten bitte «diese Fakten in ihrer Berichterstattung nicht übersehen.»

Es stimmt: Wolfgang Reitzle, der zu den bekanntesten deutschen Managern gehört, hat hervorragende Arbeit geleistet. Linde, wo er lange Vorstandschef war, und Continental, wo er seit über einem Jahrzehnt den Aufsichtsrat führt, haben einen steilen Aufstieg genommen. Nur wenige Unternehmenschefs oder Aufsichtsräte hinterlassen solche Spuren wie der einstige BMW-Manager. Aber Reitzle steht auch für einen bestimmten Zeitgeist: Er bemisst den Erfolg eines Unternehmens an einem Kriterium: dem Aktienkurs.

Gerade ist Reitzle dabei, Linde mit dem amerikanischen Konkurrenten Praxair zu fusionieren. Der Traditionskonzern wird demnächst von Amerika aus geführt. Ende des Jahres soll der Deal fertig sein. Hoffentlich, betont er. Aber die meisten der 60'000 Mitarbeiter sind bestürzt. Alles geschehe im Interesse der Aktionäre, die einen höheren Aktienkurs erwarten können, argumentiert Reitzle. Mit dem Partner entstehe ein neuer Weltmarktführer. Man kann es aber auch so sehen: Was für die Aktionäre gut sein soll – sogenanntes Shareholder-Value-Denken –, ist das faktische Ende eines Unternehmens. Eine merkwürdige Logik.

Viele Manager erliegen vor allem dem Reiz des schnellen Gewinns. Im Namen von Shareholder-Value geht gerade eine Umbauwelle durch die Unternehmenswelt. Bayer trennte sich von seiner Chemiesparte und greift nach dem US-Pflanzenschutzkonzern Monsanto. Siemens-Vorstandsvorsitzender Joe Kaeser plant, den grossen Münchner Konzern in kleine Teile zu zerlegen, so entstehe ein «Flottenverbund», der erfolgreicher sei als der grosse Gesamtkonzern. Gerade bringt er die Siemens-Gesundheitssparte an die Börse. «Wir zerschlagen nichts», hält Kaeser Zweiflern entgegen: «Wir bauen neue Unternehmen.»

Aber wozu die Spalteritis, die angeblich die Führung von Geschäften erleichtert und den Aktionären höhere Kurse bescheren soll? Warum muss Siemens die erfolgreiche Medizinsparte an die Börse bringen, obwohl sie unter dem Dach des grossen Konzerns zum Besten wurde, was Medizintechnik weltweit zu bieten hat? Wohin soll der Kurs noch getrieben werden?

In vielen Fällen ist es angebracht, sich von Geschäften zu trennen, die keine Zukunft mehr haben, und manche Unternehmen sind unübersichtliche Bürokratie-Monstren. Kein Zweifel: Der Aktienkurs ist entscheidend, um sicherzustellen, dass das ein Unternehmen nicht zur leichten Beute feindlicher Übernehmer wird. Aber Unternehmen, die nur noch in einer Branche tätig sind, laufen Gefahr in den Abgrund zu stürzen, wenn ihr Geschäft mal eine schlechte Konjunktur hat oder ein Technologiebruch vor der Tür steht.

ABB macht nicht mit – und ist trotzdem erfolgreich
Viele Manager erliegen vor allem dem Reiz des schnellen Gewinns. Sie gefallen sich als sogenannter Portfolio-Manager, die mal etwas zukaufen, bald wieder etwas abstossen. Es ist einfach zu verführerisch: Wer die Aufspaltung eines Konzerns ankündigt, kann den Dank der Börsen am nächsten Tag auf der Kurstafel erwarten. Dagegen dauert es Jahre, eine neue Strategie zu entwickeln. Bis sich ein innovatives Produkt im Aktienkurs niederschlägt, kann lange Zeit vergehen.

In den Führungsetagen tobt ein Kulturkampf um das richtige Führungsprinzip.

Es gibt auch keinen Beleg dafür, dass fokussierte Konzerne besser sind als breit aufgestellte. Es gibt nur gut oder schlecht geführte Unternehmen. Deshalb machen beim Transaktionswahn auch nicht alle mit: Konzerne wie BASF oder die schweizerische ABB wehren sich gegen die Kräfte im eigenen Aktionärskreis, die eine Aufteilung verlangen. Und der Clou: Sie sind an den Börsen trotzdem erfolgreich.

In den Führungsetagen tobt ein Kulturkampf um das richtige Führungsprinzip. Er ist auch Jahrzehnte nach der Entwicklung des Shareholder-Value Prinzips in Amerika noch immer unentschieden. Vor 30 Jahren galt der US-Konzern General Electric (GE) als das bestgeführte Unternehmen der Welt, obwohl es ein Konglomerat war, das vom Flugzeugtriebwerk über Kraftwerke bis zu Glühbirnen und Krediten ein für Investmentbanker geradezu abschreckendes Produktmischmasch bot. GE-Chef Jack Welch wurde von Betriebswirtschaftlern als Heiliger verehrt. Dabei war der Grund für den Erfolg simpel: Der Siemens-Konkurrent hatte exzellente Führungskräfte und war eine Innovationsschmiede erster Güte. Doch dann vergass das Management die alten Tugenden. Lieber kaufte GE hier zu und stiess dort ab. Das war der Niedergang eines Mythos. Und was plant der Konzern jetzt? Erraten: die eigene Aufspaltung.

Mitarbeiter sind nicht nur ein Kostenfaktor
Ein Unternehmen nach dem Wohlergehen des Börsenkurses zu führen, ist so schön einfach – es gibt ein klares Erfolgskriterium. Dabei sind noch andere Faktoren wichtig. Zum Beispiel die Mitarbeiter. Auch Unternehmen haben eine Seele. Sie sind keine maschinenähnlichen Organismen, in denen Menschen mechanisch miteinander umgehen. Sie sind lebende Organismen, die mehr sind als die Summe der Individuen. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter schaffen mehr als unglückliche und frustrierte.

Das bekam Wolfgang Reitzle zu spüren, als er Linde an die Amerikaner verkaufte. «Die Stimmung in der Belegschaft ist auf dem Tiefpunkt», berichtet ein Arbeitnehmervertreter. Es gab Demos von Mitarbeitern vor der Firmenzentrale in der Münchner Innenstadt. Der Frust wird nicht ohne Folgen bleiben. Keinem Unternehmen ist damit gedient, wenn der Aktienkurs hoch, aber die Stimmung im Keller ist.

Für den Sozialpsychologen Dieter Frey ist die Identifikation mit dem Arbeitgeber «die Grundlage für tägliche Motivation und Kreativität, für Eigeninitiative und die Übernahme von Verantwortung.» Manager, die allein nach ökonomischen Kriterien handeln und die Interessen der eigenen Mitarbeiter übersehen, ignorierten, «dass das wichtigste Kapital eines Unternehmens das Human- und Sozialkapital ist und damit verbunden auch das Kreativitäts- und Motivationskapital.»

Gefragt sind Manager mit sozialem und moralischem Kompass. Wo Manager mit Blick auf den Kurszettel aus den Augen verlieren, dass sie auch für Mitarbeiter, Umwelt und Allgemeinheit eine Verantwortung tragen, entscheiden sie sich für die relative Bequemlichkeit. Dabei wäre ihre Aufgabe nicht nur, Umsatz, Gewinn und Börsenkurs positiv zu entwickeln. Gute Unternehmensführung besteht aber auch darin, Brücken zu bauen zwischen Unternehmen und Gesellschaft, zwischen Management und Mitarbeitern. Diesen Spagat zu meistern, nennt man gemeinhin Verantwortung. Gefragt sind Manager mit sozialem und moralischem Kompass, die nicht nur den Aktienkurs als Leitstern akzeptieren.

Siemens-Chef Kaeser hat im November vergangenen Jahres die Gefühle seiner Mitarbeiter und die Reaktion der Politiker falsch eingeschätzt, als er binnen weniger Tage, einen Rekordgewinn für Siemens verkündete und zugleich die Schliessung eines Werkes im ostdeutschen Görlitz ankündigte. Kaeser, der als früherer Finanzchef des Münchner Konzerns das Denken der Börsen genau kennt, wollte offenbar den Investoren zeigen: Wir passen auf, dass unsere Renditevorgaben erfüllt werden. Aber er hatte übersehen, dass Mitarbeiter nicht nur ein Kostenfaktor sind, sondern diejenigen, die mit ihrem Engagement ein Unternehmen am Laufen halten. So wurde der Stratege von der sozialen Realität eingeholt. Politiker schlugen Krach, die Mitarbeiter demonstrierten. Kaeser galt als ruchloser Jobkiller. Er sah schlecht beraten aus und ruderte inzwischen teilweise zurück. Die Folgen dieses Vertrauensverlustes in der Belegschaft wird er noch lange spüren.

Gute Chefs wissen, dass Aufmerksamkeit für die Menschen und Respekt vor denen, die sich für das Unternehmen engagiert haben, viel Ärger und Leid ersparen, wenn es eine Krise gibt. Mitarbeiter wollen auch dann ernst genommen werden, wenn sie selbst längst wissen, dass ihr Arbeitsplatz aus wirtschaftlichen Gründen kaum zu retten ist. Sie wollen nicht überfahren werden. Sie wollen zum Verlust des Arbeitsplatzes nicht auch noch den Verlust des Respekts erleiden.


Tödliche Einsamkeit

Die Einsamkeit am Arbeitsplatz ist ein aktuelles Merkmal von Unternehmenskulturen, die Nähe nicht zulassen. Und trotzdem gilt:

„Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht – ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht!“

Unternehmenskultur-Controlling® Hässig & Stoff

Manfred Spitzer schreibt in seinem Buch: „Einsamkeit – die unerkannte Krankheit“, erschienen im Verlag Droemer, München (2018. 318 S.):

Erkrankungen der Psyche, von Depressionen über Phobien bis zum Burn-out, verursachen immense volkswirtschaftliche Kosten. Und sie nehmen kontinuierlich zu. Einsamkeit scheint dabei eine überraschend grosse Rolle zu spielen. Und nicht nur da: Vom Schnupfen bis zum Schlaganfall ist Einsamkeit ein ernst zu nehmender Faktor bei der Entstehung. Manfred Spitzer, Leiter der Psychiatrischen Universitätsklinik in Ulm und des Transferzentrums für Neurowissenschaften und Lernen, pointiert daher in seinem neuen Buch, Einsamkeit sei «erblich, ansteckend, tödlich».

Deshalb können sich die Finnen und Skandinavier über die Spitzenplätze im jüngst publizierten globalen Glücksreport freuen – in ihren Gesellschaften wird der soziale Zusammenhalt gut gepflegt, die soziale Disparität fällt vergleichsweise gering aus, und es wird viel getan, um ein intaktes Familienleben in der Arbeitswelt zu ermöglichen. Dort, wo diese Daten ein anderes Bild zeigen, konstatiert man hingegen die steigende Vereinzelung. Und auch einen wachsenden Leidensdruck. In der Schweiz beispielsweise haben 2017 noch einmal mehr Menschen die Notrufnummer für emotionale Erste Hilfe – jene der Dargebotenen Hand – gewählt als im Vorjahr. Und 10 Prozent der Gespräche drehten sich dabei explizit um Einsamkeit und soziale Isolation. Das Gesundheits-monitoring des Bundes bestätigt diese Entwicklung: Fühlten sich 2007 noch 30 Prozent «manchmal bis sehr häufig» einsam, waren es 2012 schon über ein Drittel (36,1 Prozent).

Tatsächlich liess sich im Experiment sogar nachweisen, dass man mit einem weniger diversifizierten sozialen Netz signifikant leichter einen Schnupfen bekommt. Einsamkeit schwächt demnach auch das Immunsystem. Und der britische Report bestätigt: Das Gefühl ist mindestens so schädlich wie 15 Zigaretten am Tag.

Zwei amerikanische Universitäten haben 148 Studien zur Wirkung sozialer Isolation verglichen. Rund 310'000 Menschen wurden über einen Zeitraum von knapp acht Jahren begleitet. Ergebnis: Jene mit den stärkeren sozialen Beziehungen hatten eine um 50 Prozent erhöhte Wahrscheinlichkeit, zu überleben – auch, nachdem alle anderen möglichen Faktoren herausgerechnet worden waren, wie etwa das Geschlecht oder das Alter. Oder eben der Lifestyle, inklusive Rauchen oder Bewegungsmangel.

Nichts ist zerstörerischer als das brennende Gefühl, nicht dazuzugehören; nichts quält das Gemeinschaftstier Mensch mehr. Das habe seinen evolutionären Sinn, erläutert Spitzer. Weil der Sozialverband fürs Überleben entscheidend war, signalisierte der Schmerz über Isolation einst: Alarm!

Diese These ist nicht bloss ein netter Küchendarwinismus: Spitzer klinkt in sein Buch Fotos von Gehirnscans ein, die zeigen, dass Einsamkeitsmomente unsere Schmerzareale messbar aktivieren. Heruntergefahren wird dieser Ausschlag, wenn dem Probanden ein Bild des Lebenspartners vorgelegt wird. Linderung durchs Triggern des Bindungshormons Oxytocin funktioniert auch bei physischem Schmerz: Die mit einer heissen Thermosonde traktierten Probanden spüren weniger Schmerz, wenn sie dabei Fotos ihrer Lieben betrachten.

Ist das Sozialleben aber erst bachab gegangen, ist es sehr schwierig, sich wieder zum integrierten Menschen hochzustrampeln. Neue gesellschaftliche Entwicklungen erschweren die Integration zusätzlich: Spitzer stellt das riesige Spektrum der Kontakthürden in unserer Welt der Social Media, der anonymen globalen Dörfer und auf Gier gestriegelten Ich-AG-Avatare vor. Das Unwohlsein in der Gruppe führt zu Rückzug, führt zu Unwohlsein, zu Rückzug . . . Und wer dazu neigt, vererbt diese Neigung.
Die Spirale zu stoppen, ist schier unmöglich. Im Gegenteil, wenn Freunde in den Abwärtsstrudel geraten sind, wird man leicht mitgerissen. Und zwar umso leichter, je näher man bei ihnen wohnt, zeigen Recherchen. Die Umwelt schützt sich nämlich mit Ausgrenzungsmechanismen vor Sozialspastikern.

Der fast ausgestorbene Beruf der Gesellschafterin hat darum eine neue Blüte erfahren, und die Website für platonische Kontakte «Rentafriend» gibts auch in der Schweiz. Philosoph Francis Bacon formulierte bereits im 16. Jahrhundert: «Wer sich an der Einsamkeit erfreut, ist entweder ein wildes Tier oder ein Gott.» Und wer ist das schon?
Was also tun? Der Cox-Report fordert eine konzertierte Aktion von Regierungen, Arbeitgebern, Geschäften, Familien. Und Spitzer plädiert für die Wiederentdeckung des Teamtiers Mensch. Dieses sei in der Ära des Neokapitalismus vergessen gegangen, aber wiederfinden sei gar nicht so schwer: Ein Spaziergang im Gleichschritt in der Gruppe etwa stärke das Vertrauen in ebendiese Gruppe. Selbstloses Helfen fördere das eigene Wohlbefinden ungemein.


Unternehmenskultur wird gesucht

Logo Google

Das Thema Unternehmenskultur beschäftigt auch Google-Nutzer. Google veröffentlichte die folgenden Zahlen zu Führungsthemen:

Suchbegriff Mai 2013 Mai 2016 Mai 2017
Innovation 77.400.000 385.000.000 467.000.000
Kreativität 20.300.000 16.100.000 28.700.000
Unternehmenskultur 466.000 584.000 2.010.000

Kraft-Heinz und Unilever

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Bier, Ketchup und zwei Milliardäre

Artikel von Christiane Hanna Henkel, New York 17.2.2017, 21:40 Uhr

Kluft zwischen den Kulturen

Dass Unilever keine Grundlage für weitere Gespräche sieht, dürfte andere Gründe haben, denn Preise sind Verhandlungssache. Die vom Finanzinvestor 3G getriebene Unternehmenskultur von Kraft-Heinz hat wenig Platz für Themen wie Gleichberechtigung, Diversität und Nachhaltigkeit übrig, die bei Unilever eine grosse Rolle spielen. Der «Evening Standard» vergleicht die Kluft zwischen den beiden Firmen mit derjenigen zwischen Schweden und Nordkorea oder Amnesty International und der CIA. Zudem ist Kraft in Grossbritannien dafür bekannt, die Cadbury-Fabrik in Somerdale allen Versprechungen zum Trotz doch geschlossen zu haben. Seitdem bläst dort ausländischen Kaufinteressenten der Wind ins Gesicht, wie schon Pfizer feststellen musste, als er sich AstraZeneca einverleiben wollte.


Kann Polemik Unternehmenskultur widerspiegeln? Hässig & Stoff - Unternehmenskultur-Controlling®

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Menschen für Menschen

Wer oft mit den SBB unterwegs ist, erlebt seit Jahren die Entmenschlichung des Bahnbetriebs. Geisterbahnhöfe ohne Personal sind normal geworden. Wo einst Bahnschalter waren, stehen Billett-Automaten. Wo einst Kioske waren, stehen Selecta-Automaten. Kleinere Bahnhöfe haben keine Toiletten mehr. Wo einst Kondukteure mitfuhren, lässt sich höchstens noch ab und zu die Bahnpolizei blicken. Überwachungskameras in Zügen und an Bahnhöfen sollen uns Bahnkunden ein Sicherheitsgefühl vermitteln, das uns in den Menschenleeren Bahnhöfen, längst abhandengekommen ist.

Die Message der SBB an die Reisenden lässt eine klare Deutung zu:

  • „Du wirst nicht bedient, dafür wirst du gefilmt“.
  • „Du wirst nicht mehr betreut, dafür wirst Du kontrolliert“.
  • „Du bist nicht mehr Kunde, sondern User“.

Jetzt erreicht uns die Nachricht, dass die SBB 1400 Stellen streichen. Die verbleibenden SBB Angestellten müssen noch mehr leisten. Rentabilität kommt vor Service. Die Entmenschlichung geht weiter. Das Programm heisst „Rail-Fit“. Liebe Bahnbosse, behaltet eure Fitness für euch und gebt uns die Menschen zurück.

Pedro Lenz

Erschienen am 25. September 2016 im Badener Tagblatt


Was eine gute Entschuldigung ausmacht ist unbezahlbar und beeinflusst die Kultur in der eigenen Umgebung nachhaltig. Hässig & Stoff - Unternehmenskultur-Controlling®

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Im Badener Tagblatt vom 11. Mai 2016 ist folgender Artikel von Alexandra Fitz erschienen:

Was eine gute Entschuldigung ausmacht

Manchmal ist es ganz leicht, manchmal will sie einfach nicht über unsere Lippen. Forscher haben nun herausgefunden, was eine gute Entschuldigung beinhalten muss.

Wir entschuldigen uns ständig. Für alles Mögliche und Unmögliche. Oft für Dinge, für die wir gar nicht verantwortlich sind. Es sind auch nicht immer Unhöflichkeiten oder Fehler, sondern wir entschuldigen uns manchmal für unsere blosse Anwesenheit. Da stösst jemand mit dem Ellenbogen an uns, wir sagen: «Sorry». Wir wollen etwas sagen und leiten unsere Rede schon mit dem Wort «Entschuldigung» ein.

Insbesondere Frauen neigen dazu, sich für alles, jeden und vor allem für sich selbst leicht beschämt zu entschuldigen. Forscher fanden heraus, Frauen entschuldigen sich sehr viel häufiger als Männer. Sie tun es um der Harmonie Willen, weil sie nicht streiten wollen. Sie legen den Konflikt bei Seite, auch wenn sie sich nicht schuldig fühlen. Das Diplomatische-Tut-mir-leid sozusagen. Doch das führt zum Overkill.

Verantwortung übernehmen

Achten Sie mal darauf, wie oft Ihnen pro Tag das Wort «Sorry» über die Lippen geht. Diese Ausrücke der Entschuldigung werden heute sehr inflationär benutzt.

Haben unsere Entschuldigungen dann überhaupt noch Bedeutung? Wie können wir dem Gegenüber beweisen, dass wir es aufrichtig und ernst meinen? Mit diesem Thema beschäftigen sich auch Psychologen und Wissenschafter. Forscher der Ohio State Universität haben anhand von 700 Teilnehmern und zwei unterschiedlichen Studien untersucht, was eine gute Entschuldigung ausmacht und wann wir dem Gegenüber auch wirklich verzeihen. Die Forscher um Roy Lewecki fanden heraus, dass eine gute Entschuldigung sechs Komponenten enthält:

  1. Entschuldigen und bedauern
  2. Erklären, was genau schief lief
  3. die Verantwortung übernehmen
  4. Reue bekunden
  5. Wiedergutmachung anbieten
  6. Um Vergebung bitten

Natürlich, je mehr dieser Elemente eine Entschuldigung enthält, desto grösser die Chance, dass uns verziehen wird, schreiben die Autoren im Fachblatt «Negotiation and Conflict Management Research». Doch es gibt Punkte, die sind wichtiger. Am wichtigsten sei Punkt 3. Verantwortung übernehmen. Kein Wunder, ist das doch auch das Schwierigste. Ich bin schuld. Erst muss man sich das selber eingestehen (daran scheitern wir schon oft) und dann noch vor dem anderen alles auf sich nehmen. Beschämt, das Gesicht nach unten, das Kinn fast auf der Brust stammeln wir ein «Es tut mir leid».

Nicht zu lange warten

Man sollte sich nicht rechtfertigen. Rechtfertigungen schwächen eine Entschuldigung ab. «Das dient vor allem der Beruhigung des eigenen Gewissens. Damit hilft man aber nicht der Person, die man verletzt hat», sagt die Sozialpädagogin Silke Bittner. Das ist gar nicht so einfach. Wir haben es schliesslich nie richtig erlernt. Schon in der Kindheit haben wir doch immer versucht, Schuld abzustreiten. Reflexartig, nicht bösartig. «Nein Mama, ich war das nicht!». Es war immer das Geschwister oder der Nachbarsjunge.

Am zweitwichtigsten ist gemäss Lewecki, eine Wiedergutmachung anzubieten. Auch wenn das meistens gar nicht möglich ist und das Gegenüber es auch selten verlangt, geht es hierbei wohl vor allem um die Geste. Um die Bereitschaft wenigstens danach zu fragen. Nicht allzu wichtig sei die Vergebung. Es ist anzunehmen, dass dies die anderen Punkte schon implizieren. Irgendwann ist doch auch gut. Hält man sich an diese Elemente, schreit das alles doch förmlich nach: «Vergib mir!»

Ein weiterer Punkt ist das rasche Handeln. Mit einer Entschuldigung sollte man nicht zu lange warten. Klar, es gibt auch die Möglichkeit, dass der Enttäuschte noch zu traurig oder zu sauer ist, die Wunde zu frisch. Dann kann er die Entschuldigung nicht annehmen und sie prallt einfach ab. Trotzdem ist es schön zu wissen, dass der andere bereits vor der Türe steht.

Wir wissen alle wie stark ein Fehler oder ein Konflikt, der unangesprochen zwischen zwei Personen steht, uns immer mehr auffrisst. Und je länger man das Entschuldigen hinauszögert, desto schlimmer wird es. Es herrscht Funkstille und man denkt sich: Jetzt kann ich mich auch nicht mehr melden. Doch nichts sagen ist schlimmer. Eine Entschuldigung braucht oft Mut und zeugt gerade deshalb von Stärke.

Es geht nicht um uns

Die Art wie wir uns entschuldigen ist ohnehin sehr auf uns selbst bezogen. So sagen wir etwa «Ich entschuldige mich für...»? Aber wenn man es genau nimmt, kann man sich nicht selber von etwas ENTschuldigen. Wir können nur darum bitten, dass unser Gegenüber das «Tut mir leid» annimmt und akzeptiert. Auch ein schnelles Sorry ist genau genommen sehr egoistisch. Das Wort haben wir aus dem Englischen entlehnt. «I am sorry» heisst so viel wie «Es tut mir leid». Wir leiden also wegen einer Situation. Aber eigentlich ist ja unser Gegenüber der Arme, weil wir uns unkorrekt verhalten haben. Wir sollten wieder an Punkt Nummer 3 denken und nicht in Selbstmitleid verfallen. Denn es geht nicht um uns.


Wer nur Ökonom ist, wird nie ein guter Ökonom sein

Der nachfolgende Artikel haben wir in der Ausschreibung des GDI (Gottlieb Duttweiler Institut) gefunden. Er weist darauf hin, dass die Geschichte ein Unternehmen prägt und ihre Kultur über Werte zum Ausdruck bringen soll.
Hässig & Stoff - Unternehmenskultur-Controlling®

«Wer nur Ökonom ist, wird nie ein guter Ökonom sein»
Die Ökonomie sei kulturell geprägt und habe ethische Verpflichtungen, sagt Tomáš Sedláček.

Da provoziert einer seine eigene Zunft. Der junge Ökonom Tomáš Sedláček ruft zu völlig neuem ökonomischem Denken und Handeln auf. Mit dem internationalen Bestseller «Die Ökonomie von Gut und Böse» sprengt er die Grenzen der Ökonomie: indem er ihre Verwurzelung in der menschlichen Kulturgeschichte freilegt, und indem er die Ökonomie in die ethische Pflicht nimmt, uns aus der gegenwärtigen wirtschaftlichen Misere zu führen.

Warum kulturelle Mythen zentral für unser Verständnis der Ökonomie sind:
«Zuerst erklärten Mythen und Religionen den Menschen die Welt, die im Grunde die gleichen Fragen stellten wie wir heute; inzwischen hat die Wissenschaft diese Rolle übernommen. Um diese Verbindung sehen zu können, müssen wir uns also mit den Mythen und der Philosophie lange zurückliegender Zeiten beschäftigen. Deshalb habe ich dieses Buch geschrieben: um in alten Mythen nach ökonomischen Gedanken zu suchen und auch umgekehrt nach Mythen in der heutigen Ökonomie.»

Warum wir den Vater der ökonomischen Theorie falsch verstehen:
«Die Ökonomen sollten an die Kraft der Geschichten glauben. Adam Smith tat das. In ‚Theorie der ethischen Gefühle’ schreibt er: ‚Der Wunsch, dass man uns Glauben schenken möge, der Wunsch, andere Leute zu überzeugen, zu führen und zu leiten, scheint eine der stärksten von allen natürlichen Begierden zu sein.’ Dieser Satz stammt von dem vermeintlichen Vater des Konzepts, dass das Eigeninteresse die stärkste natürliche Begierde sei!»

Warum ein guter Ökonom ein Kulturkenner sein muss:
«Mit Sallusts Worten: ‚Mythen sind das, was nie geschah, aber immer ist.’ Unsere modernen, auf strikten Modellen basierenden ökonomischen Theorien sind nichts anderes als Nacherzählungen dieser Metageschichten in einer anderen (mathematischen?) Sprache. Daher müssen wir die Geschichte von Anfang an kennen – wer nur Ökonom ist, wird nämlich nie ein guter Ökonom sein.»

Warum Ökonomie ein Kampf der Geschichten ist:
«Letztlich geht es bei der gesamten Ökonomie um das Gute und das Böse oder Schlechte – Menschen erzählen anderen Menschen Geschichten über Menschen. Selbst die ausgefeiltesten mathematischen Modelle sind in Wirklichkeit Geschichten, Gleichnisse, ein Bemühen, die Welt um uns herum (rational) zu begreifen.» Warum die Ökonomie eine normative Wissenschaft ist: «Wenn ein Ökonom im Fernsehen eine scheinbar harmlose Frage zum Inflationsgrad beantwortet, wird er umgehend mit einer weiteren Frage konfrontiert (häufig wird er sie sogar selbst stellen): Ist das Ausmass der Inflation gut oder schlecht, sollte die Inflation höher oder niedriger sein? Selbst bei so technischen Fragen sprechen die Analysten sofort von ‚gut’ und ‚schlecht’ und geben normative Urteile ab: Sie sollte niedriger (oder höher) sein. (...) Es ist paradox, dass ein Gebiet, das sich vorwiegend mit Werten beschäftigt, wertfrei sein will. Und dass ein Gebiet, das an die unsichtbare Hand des Marktes glaubt, frei von Geheimnissen sein will.»


Aggressivste Form der Kommunikation ist Schweigen

Logo Tages-Anzeiger

Mangelnde Wertschätzung kann Konsequenzen haben – Artikel mit Bezug zum Thema Unternehmenskultur im Tages-Anzeiger vom 19.2.2013: Aggressivste Form der Kommunikation ist Schweigen


Damit Beziehungen gelingen

Logo Alpha

Artikel zum Thema Unternehmenskultur im Alpha-Magazin (Beilage Tages-Anzeiger): Damit Beziehungen gelingen


Zürcher Patrons - Tradition ist eine Tugend

Logo Züritipp

Artikel zum Thema "Zürcher Patrons - Traditionen und Werte" im Züritipp vom 16. Juni 2011: Zürcher Patrons - Tradition ist eine Tugend


Herausfordernde Vielfalt

Logo Alpha

Artikel zum Thema Unternehmenskultur im Alpha-Magazin (Beilage Tages-Anzeiger): Herausfordernde Vielfalt


Mathias Horx

Führung bedeutet in Netzwerk-Organisationen leitende Inspiration
Mathias Horx

Quelle: Zukunftsletter, Juli 2010
Autor: Matthias Horx, Trend- und Zukunftsforscher

Unternehmen Zukunft 

Warum der weiche "Kulturfaktor" zum härtesten Managementfaktor von morgen wird

Warum gibt es überhaupt Unternehmen? Diese scheinbar sinnlose Frage wurde von den Ökonomie-Theoretikern der Vergangenheit immer wieder gestellt. Für den legendären Management-Guru Peter Drucker lautet die Aufgabe eines Unternehmens: ”Zeit ermitteln, Zeit rationell einsetzen und Zeit zusammenfassen, damit sinnvolle Entscheidungen getroffen werden können.“ Drucker war gleichzeitig der Erste, der Firmen als Kulturgebilde sah. Management war für ihn eine ”Sozialtechnologie“, nicht nur eine Mehrwert-Methode.


Mathias Horx

Evolutionäre Marken erzeugen eine Identität zwischen Produkten, Botschaft, Firmenkultur und Innovation.
Mathias Horx

Quelle: Zukunftsletter, Mai 2010
Autor: Matthias Horx, Trend- und Zukunftsforscher

In den letzten Jahren hatten wir eine Schwemme von Moden im Marketing: Virales Marketing, Push-, Pull-, Direkt- und Neuro-Marketing. Alls das kommt irgendwann sehr schnell an seine Grenzen. Was bleibt ist Evolutionäres Marketing. Evolutionäre Marken erzeugen eine Identität zwischen Produkten, Botschaft, Firmenkultur und Innovation. Sie verändern die Welt, aber die Welt verändert auch sie. Sie sind ”Meme“, die in unserer Kultur mitschwimmen. Nur unter diesen Bedingungen lässt sich Marketing in die viel beschworene authentische Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen umformen.