Aus aktuellen Projekten

Auf dieser Seite informieren wir sie anhand von aktuellen Projekten über spezifische kulturelle Herausforderungen.
Diese Informationen sind anonymisiert und sind mit dem Einverständnis unserer Mandanten publiziert.

Sachverhalt 9: Die Angst vor dem CEO bis hin zum Verwaltungsrat ist verbreiteter als man annimmt

CEO’s müssen sich nebst ihrer täglichen Führungsarbeit auch mit zukünftigen Herausforderungen und Trends befassen, um sich organisatorisch und fachlich frühzeitig darauf vorzubereiten. Diese permanente Aufgabe ist Pflicht, auch ohne die beschworene Revolution Industrie 4.0.
Dafür braucht es eine klare, glaubwürdige und erkennbare Haltung, um nicht den Anschein zu wecken nur etwas nachahmen zu wollen. Dem eigenen Riecher folgen zu wollen, heisst nämlich auch frühzeitig die Strategie anpassen zu können und Mitarbeitende dafür zu gewinnen. Und dazu brauchen CEO’s das Engagement ihrer Geschäftsleitungen. Diese zeigen Loyalität, wenn sie die Absichten verstehen und sich die Machbarkeit vorstellen können, damit sie sich selbst für ihren Beitrag vorbereiten können.
Die Praxis zeigt jedoch oft ein anderes, verstecktes Verhalten von Vorgesetzten gegenüber dem CEO bis hin zum Verwaltungsrat. Es ist eine Haltung der mangelnden Identifikation, basierend auf unklaren Vorgaben, unklaren Freiräumen, Zeitnot und vergessenen Anreizen.

  • Mangelnde Identifikation, weil die Machbarkeit und der Sinn unklar sind.
  • Unklare Vorgaben, weil die Ziele schwammig formuliert sind.
  • Unklare Freiräume, weil Aufgaben, Kompetenzen und Selbstverantwortung nicht mit den Unternehmenswerten abgestimmt sind.
  • Zeitnot, weil der Stellenplan auf das Tagesgeschäft ausgerichtet ist, zusätzliche Projekte noch belasten und keine zusätzlichen Ressourcen als Entlastung temporär bereitgestellt werden.
  • Vergessene Anreize beinhalten entweder intrinsische oder extrinsische Belohnungen, angepasst auf Fähigkeiten und Sinnhaftigkeit. Und über diese wird nur einmal im Jahr gesprochen.

Die sich anbahnende, resignierende Haltung äussert sich zum Beispiel in folgenden Aussagen, in einer vertrauteren Umgebung:

«Ich habe den Eindruck, ich beginge an mir selbst Verrat», «Ich vermittle unnütze, absurde und oberflächliche Werte, weit entfernt von meinem Ideal, ein sinnvolles Leben zu führen. Der Leistungs- und Zeitdruck hat für mich nichts mehr mit Führungsverantwortung zu tun, unter der Menschen mit ihren täglichen Arbeitsproblemen berücksichtigt werden. Ich will diese Form von Leistungsan- spruch nicht mehr wahrnehmen.» Deshalb mache ich Dienst nach Vorschrift.

Wird der Blick ständig auf die Konzernstrategie ausgerichtet, werden die täglichen Kernaufgaben vernachlässigt. Einzig der CEO steigt in der Gunst des Verwaltungsrates, weil dieser gemäss Aktienrecht zwar seine Strategieaufgabe wahrnehmen sollte, sich diese aber von CEO vorlegen lassen kann. Die oberflächliche Pflege von kollegialer Zusammenarbeit mit "Du’zis-Kultur", täuscht und trügen das Alltagsbild zusätzlich.

Die Angst der Mitglieder der Geschäftsleitung gegenüber dem CEO und dem Verwaltungsrat ist nie vordergründig zu erkennen. Es ist der CEO, der den Druck auf die Geschäftsleitung mit den Vorgaben des Verwaltungsrates begründet und den damit verbundenen Mechanismen des Leistungslohnes – also der einzelnen „Boni“.
Damit dieser Führungsansatz, genährt von Verlustängsten, funktioniert, ist ein ständiger Arbeits- und Zeitdruck notwendig. Entweder mit kreierten Zukunfts-ängsten, oder nicht zu erreichenen Zielvereinbarungen. Die Angst der Betroffenen richtet sich nun nicht auf die eigen begrenzten Möglichkeiten oder Bedürfnissen, sondern werden personifiziert in den Instanzen CEO und Verwaltungsrat. Äusserlich entsteht ein Bild von Vorgesetzten und ihre Angst vor Identifikation – mit dem Arbeitgeber, oder sich selbst.

Solche Vorgesetzte sind auch daran erkennbar, dass sie nach oben etwas anderes sagen, als sie nach unten vertreten. Sie fühlen sich zwar zwischen Hammer und Amboss, glauben jedoch mit diesem Verhalten besser überleben zu können oder es allen recht zu machen.

Dieses Verhalten ist Gift für die Unternehmenskultur, weil sie die Qualität in allen Bereichen durch Unsicherheit beeinflusst.

Schlussendlich gilt auch zu bedenken:

Qualität ist das, was übrig bleibt, wenn der Preis längst vergessen ist.

Und zwar nicht nur die Arbeitsqualität, sondern auch die Qualität des eigenen Lebens.

29.10.2018 RFS/HRH

Sachverhalt Nr. 9

Sachverhalt 8: Wortkreationen - nicht hinterfragt - lähmen Organisationen, oder warum die eigenen Instinkte und Fähigkeiten so wichtig sind

Der Glaube an die Industrie 4.0 mit ihren digitalen Abhängigkeiten, sowie Consulting 4.0 mit ihrer Selfie-Mentalität lassen die eigenen Talente und Sensibilitäten im Arbeitsalltag verkümmern.
Die Bezeichnung Industrie 4.0 ist ein Begriff, der deutschen Bundesregierung für ein Projekt einer Hightechstrategie mit deren Forschungsplattform und dem Ziel, dass Alles mit Allem elektronisch vernetzt werden soll. Es handelt sich dabei um ein Organisationsgestaltungskonzept.
Die Bezeichnung Consulting 4.0 ist lediglich die Antwort der Beratungshäuser auf die eigenen Bemühungen Industrie 4.0 zu beraten und zu begleiten.

Diese Konzepte bringen viele „Trend-Gurus“ und „Zukunftsmacher“ hervor, die Firmen regelrecht ins „Bockshorn“ jagen, weil diese sich gedanklich bereits in deren Abhängigkeiten begeben haben. Dies erzeugt Unsicherheiten und Ängste, weil „Cyber-Industrie-Begriffe“ weder konkrete Szenarien, noch Antworten enthalten. Dennoch wird propagiert, dass bereits heute und erst recht in Zukunft die ganze Arbeitswelt sich ständig und sofort verändern muss (Pseudo-Agilität). Wer dem Glauben schenkt, sieht sich lediglich virtuellen Bedrohungen ausgesetzt. Das Tagesgeschäft verliert an Aufmerksamkeit und die üblichen konzeptionellen Gewohnheiten die eigenen Zukunftsfragen anzugehen, scheinen bedeutungslos zu werden. Dies alles nur weil die „Neuen Wortspiele“ nicht hinterfragt werden und man sich nicht mehr auf die eigenen Instinkte und Fähigkeiten beruft. Stattdessen haben künstlich geschaffene Angebote Hochkonjunktur. Identitätsräume gehen verloren und Kreativität und Mut erhalten keine Plattformen mehr.

Firmen laufen Gefahr, ihre Identität zu verlieren, weil sie mit ihren zukunftsorientierten Hightechstrategien ihre Unternehmenskultur vernachlässigen. Das heisst, der Weg zur Machbarkeit wird früher oder später zum Hindernis, weil die Identifikation der Beteiligten nicht einbezogen wird.

Sachverhalt Nr. 8

Folgende Beispiele zeigen diese Entwicklung:

  • User Centred Digital Transformation - Mit unserem „UCD-Werkzeugkasten“ sind wir bestens ausgerüstet, um Sie in der spannenden Transformation zu begleiten.
  • Unsere Ist-Analyse deckt Painpoints und Kanalbrüche auf - Diese User Journey gibt Ihnen Auskunft darüber, wo und wie die Benutzer mit Ihren Systemen interagieren.
  • Konzeption für eine nutzerzentrierte und effiziente Lösung Ihrer Prozesse - Unsere Usability-Methoden helfen Ihnen in der Konzeption der richtigen Lösungen.
  • Pre-Employment Screening – Personalmanagement zur Vermeidung von Fehlbesetzungen.
  • Pre-Business Screening – Risikominimierung zur Senkung ihrer Haftungsrisiken und Einhaltung Ihrer Sorgfaltspflichten.
  • Anti-Fraud Investigation – Ermittlung und Aufdeckung von Wirtschaftskriminalität mittels präventiver Sicherheitskonzeptlösungen.
  • Security & Risk Management – Konzipierung von wirkungsvollen Sicherheitsstandards zur Früherkennung von Schwachstellen in Ihrem Unternehmen.

Sind dies nicht alles Selbstverständlichkeiten, mit Wortspielen und Anglizismen neu betitelt, die jede Führungskraft in ihren Entscheidungsfindungen stets berücksichtigen? Oder sind sich die heutigen Vorgesetzten ihrer Selbstverantwortung tatsächlich nicht mehr bewusst? Kann es sein, dass sie je länger je weniger ihren eigenen Instinkten und Fähigkeiten nicht vertrauen, sondern diese an „App’s – Erfindern“, „Cloud-Verkäufern“, „Influencern“ und andere selbst ernannte Experten delegieren? Doch wie sind die Auswirkungen solche punktueller Interventionen auf die Haltung der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur?

In der Praxis ist diese Veränderung bereits an einfachen Beispielen erkennbar:

  • Geschäftsführer sind nicht in der Lage einfache Einladungen für ihren “ Tag der offenen Tür“ adressatengerecht zu verfassen. Es wird lediglich mit einem „Flyer“ mit Datum und Ort auf den Anlass aufmerksam gemacht.
  • Aktualisierte Arbeitseinsatzpläne werden via „APP“ von Vorgesetzten an ihre Mitarbeitenden elektronisch mitgeteilt, ohne Änderungsbegründungen und Rücksprachen. Persönliche Kontakte werden auf das Minimum reduziert.
  • Geschäftsberichte, Prospekte, Anlässe und Auftritte, ja sogar Arbeitszeugnisse und Würdigungen werden externen Dienstleistern übergeben, die sich allesamt nach Trends ausrichten. Damit werden sich Konkurrenten immer ähnlicher, obwohl sie dies in jeder „Werbung“ vehement verneinen würden.

Menschen übernehmen Verantwortung für Menschen und nennen dies Führung. Sie nehmen diese Verantwortung nicht wahr, wenn sich ihre Handlungen nach sinnentleerten Wortkreationen ausrichten. Denn damit werden die Kompetenzen in der Firma gelähmt und geschweige denn gefördert. Die Kraft, der über Jahre gewachsenen Unternehmenskultur wird nicht genutzt, weil statt betriebswirtschaftliche Vernunft dauernde Agilität ermüdend sein kann und der Erfolg mit dem Dabeisein begründet wird.

Industrie 4.0 und Consulting 4.0 sind Begriffe, die im Rückblick entstanden sind (Auflistung von Wirtschaftsevolutionsschritten) und eine vage Prognose vorhersagen sollen. Was jedoch fehlt, sind begleitende Gedanken über grundsätzliche, lebenswerte Ziele der Gesellschaft und der Entwicklung der Menschen, die sinnstiftend sind. Dafür sind unsere Instinkte und Fähigkeiten wegweisend.


Sachverhalt 7: Kulturbedingter Arbeitsstress

Beim Formen von Unternehmenskulturen tauchen Befindlichkeiten auf, die sich wiederholen. Sie wirken als Blockaden, Stressfaktoren und beeinflussen das Arbeitsklima so stark, dass die Unternehmenskultur als unangenehm empfunden wird.

Die nachfolgende Graphik macht deutlich, welche Belastungen (Stresssymptome) auftreten, wenn die Unternehmenskultur nicht authentisch ist.
Mit dem Führungsinstrument Unternehmenskultur-Controlling® können wir diese Gesundheitsbefragung der SECO, auch wenn sie 2012 erhoben wurde, noch heute nicht nur bestätigen, sondern auch deren nachvollziehbare Ursachen aus der Praxis benennen, und deren monetäre Auswirkungen gegenüberstellen.

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
Quelle: Gesundheitsbefragung des SECO (2012)

Psychische Belastungen werden nie direkt geäussert. Sie kommen entweder in Konflikten, die nicht direkt mit der Ursache zu tun haben, zum Ausdruck, oder werden über körperliche Beschwerden verarbeitet.

Dies zeigt uns, dass das Führungsinstrument Unternehmenskultur eine enorme Bedeutung hat, weil nur sie die betriebswirtschaftlichen Ziele über die sozialgemeinschaftlichen Faktoren erreichen kann.


Sachverhalt 6: Andersartigkeit verstehen

Andersartigkeit verstehen, heisst Unterschiede akzeptieren können, um über Gemeinsamkeiten zusammenzufinden. In einer Unternehmenskultur finden sich auch verschiedene Subkulturen. Diese sind nützlich, wenn sie gleiche Werte vertreten. Sind jedoch unterschiedliche Wertauffassungen erkennbar, die sich im Alltag störend auswirken und allenfalls Konflikte auslösen, müssen Vorgesetzte hellhörig werden. Es sind Verhaltensmerkmale, die sich zu Ritualen entwickeln und als Wettbewerbsorientierung missverstanden werden können. Oft spürt die Geschäftsleitung solche Entwicklungen und bestimmt „Kennenlernprogramme“, wie z. Bsp. „Heute besuchen wir für eine Stunde unsere Nachbarabteilung“, oder in der Hauszeitung erscheint eine Serie mit dem Titel: „Mitarbeitende stellen sich vor“.
Dabei bleibt leider die gewünschte Wirkung oft aus, da Personen, die mehr von sich preisgegeben haben, dadurch zu Projektionsflächen für Missgunst oder Spott werden. In Nachbarabteilungen werden als erstes Privilegien vor Leistungen herausgefiltert und dabei wird das Kennenlernen zum Statusvergleich missbraucht.
Wie kann nun aber eine Gemeinschaft eine Haltung entwickeln, die Andersartigkeiten von Abteilungen oder Menschen als Bereicherung empfindet? Und zwar so, dass sowohl Ängste über Neid und Missgunst, wie auch Freude über Neugier und Zuversicht gelebt werden können.

Eine solche Haltung kann nicht befohlen werden. Sie braucht Freiräume und verständliche Handlungsanweisungen, damit sie sich entwickeln kann. Die Freiräume braucht es für Aufklärung ohne Wertung, die Handlungs- anweisungen dienen dazu, die Werte Respekt, Akzeptanz, Neugier und Angst erfahrbar zu machen (Es sind die Werte, die in „Andersartigkeit verstehen“ enthalten sind).

Der Freiraum für die Aufklärung

Als erstes gilt es die Andersartigkeit zu definieren und sich drei Grundsatzfragen einzugestehen.

  1. Warum kann ich die Andersartigkeit des/der Anderen nicht akzeptieren?
    Mögliche Antwort: Ich habe Angst vor dem Umgang damit.
  2. Wann kann ich die Andersartigkeit des Anderen nicht akzeptieren?
    Mögliche Antwort: In dem Moment, in dem ich feststelle, dass die Andersartigkeit unvereinbar mit meinen Werten ist.
  3. Warum wird die Andersartigkeit nicht gefördert?
    Mögliche Antwort: Die Entwicklung der Andersartigkeit ist Sache des Einzelnen selbst. Es zählen bloss die geforderten Eigenschaften.

Nehme ich Fragen an, setze ich mich mit meinen Antworten auseinander und gebe mir den Freiraum, Andersartigkeit zu verstehen. Ich erkenne dabei Werte und lerne sie zu schätzen – es entsteht Wertschätzung.

Die Wertschätzung im Umgang miteinander ist das Verbindende und gleichzeitig die Achillesferse für Gemeinsamkeiten. Diese gegenseitige Wertschätzung bildet den Zusammenhalt, die Energie für das Erreichen eines gemeinsamen Zieles. Wenn zwei das Gleiche wollen, aber jeder anders denkt, ist die Akzeptanz der Andersartigkeit enorm wichtig.


Sachverhalt 5: „Identität“

In unserem Wertekompass 2014 haben wir die Essenz von verschiedenen Unternehmenskulturen beschrieben – Unsere Verbindlichkeit entscheidet über unsere Glaubwürdigkeit.
Zusätzlich entdeckten wird auch, dass in vielen Firmen die Frage nach der eigenen Identität gestellt wird. In diesem Bewusstsein ist uns, u.a. beeinflusst durch die aktuell geführten Diskussionen über Lerninhalte in Schulen, ein Beitrag aufgefallen. Wir setzen ihn in Zusammenhang mit der Unternehmenskultur, weil sie Ausdruck der Identität ist.

Unsere persönliche Identität zeigt sich in verschiedenen Gewohnheiten. Eine davon ist unsere Sprache und die Fähigkeit diese mit der Hand lesbar zu schreiben.

Hier ein Beispiel, wie sich die persönliche Kultur sich verändern könnte. Gelesen in der Zeitschrift DIE ZEIT Nr. 5 Ausgabe vom 29. Januar 2015, Seite 78, von Stefan Zoltan, A-Klagenfurt

Sachverhalt Nr. 5

Sachverhalt 4: „Wenn das Bewusstsein für die Unternehmenskultur fehlt“

Für viele Firmen gilt die Unternehmenskultur als gegeben und zwar weil jeder Mitarbeitende in einem Arbeitsverhältnis steht und somit seine Pflicht zu erfüllen hat. Dem Kader wird beauftragt, dass die ihnen unterstellten Mitarbeitenden ihre Funktion erfüllen und die gesteckten Ziele erreichen. Weil damit auch der eigene Bonus verbunden ist, stehen vor allem die quantitativen Ziele im Vordergrund. Mit diesem alleinigen Denken kann kein Bewusstsein entstehen, wie das Zusammenspiel der Wechselwirkungen von Leistung und Motivation, sowie Lebendigkeit und Stillstand gesteuert werden kann.

Diese Organisationen werden hauptsächlich an Umsatz-/Gewinn-Zielen gemessen. Der Druck und die Erwartungshaltung sind für den CEO enorm. Damit trotzdem eine integere und nachvollziehbare Geschäftsführung sichergestellt ist, werden ausgeklügelte cooporate governance Strukturen (Funktionentrennung, Aufsicht durch den VR) implementiert. Zur Sicherstellung der Compliance werden interne Kontrollsysteme (IKS) installiert. Solche Systeme sind nicht nur aufwendig, sondern können auch demotivierend sein, weil sie juristisch korrekt, aber sprachlich kompliziert abgefasst sind. Solche Beschreibungen wirken hemmend auf die eigene Unternehmenskultur, weil sie schwierig umzusetzen sind und zudem auch nicht auf die Machbarkeit geprüft werden. Diese Zustände zeigen ein mangelndes Bewusstsein für die eigene Unternehmenskultur. Die Verantwortung dafür wird nämlich auf ein „Schriftstück“ reduziert.

Zusammengefasst sind deshalb die heutigen Unternehmenskulturen oft schwierig zu fassen und dies aus folgenden drei Hauptgründen:

  1. Die moderne Organisation kennt ihre eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten nicht mehr, weil der Fokus zu stark nach außen gerichtet ist. (Cooperate Governance = Unternehmensverfassung als eine juristische, statische Legitimation ohne Eigenidentität)
  2. Moderne Organisationen bekennen sich oft nicht klar zu ihren Werten, weil dadurch die Ausrichtung auf rein finanzielle Ziele offensichtlich wird. (Compliance = Regelbefolgung stimmt oft nicht mit der Absicht überein)
  3. Mitarbeitende und Kunden können sich nur schwer an der Organisation orientieren, weil die Bekenntnisse der Firma zu wenig konsequent gelebt werden. (IKS = Das interne Kontrollsystem ist in der Regel nicht auf das Führungsverhalten des Kaders ausgeweitet)

Wenn das Bewusstsein für die Unternehmenskultur fehlt, machen sich Disharmonien bemerkbar. In der Praxis werden diese Konflikte genannt. Vorgesetzte ignorieren oft deren Ursache und suchen schnellst möglich Schuldige. Damit scheint dann die Lösung gefunden zu sein.


Sachverhalt 3: „Immer die gleichen Muster“

Nachfolgend haben wir Beispiele aufgeführt, die aufzeigen, mit welchen Aussagen die Unternehmenskultur mit unerwünschten Wirkungen nach innen und aussen geprägt wird. Diese Beispiele beinhalten immer die gleichen Muster, werden nicht hinterfragt und kommen in den unterschiedlichsten Branchen vor.

Einige Beispiele aus der Praxis bei denen die Versprechen offensichtlich nicht eingelöst werden und den Kunden und die Mitarbeitenden irritieren:

  • Wir sind immer für Sie da
    Ein Telefonbeantworter löst dieses Versprechen nicht ein… 
  • Unsere Öffnungszeiten sind : 0800 – 1200 Uhr und 1400 – 1700 Uhr
    Mittagspause und früher Arbeitsschluss scheinen wichtiger zu sein als kundenfreundliche Öffnungszeiten.
  • Wir sind ein (das) führende/s) Unternehmen in…..
    Ohne ein glaubwürdiges Beispiel dazu wirkt diese Aussage nicht nachvollziehbar.
  • Wir machen massgeschneiderte Lösungen für Kunden
    Diese unpräzise Aussage verschleiert, dass das Standardprodukt in der Regel lediglich mit verrechenbaren Ergänzungen und zusätzlichen Kosten ausgestattet wird.
  • Wir bieten unseren Mitarbeitenden überdurchschnittliche Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten.
    Hinter diesem Versprechen stehen in der Regel weder ein Konzept, bereitgestellte Gelder, noch die individuellen Zukunftspläne für die Mitarbeitenden. Eine schwache Mitarbeiterbindung wird dies bestätigen.
  • Wir sind ein Kompetenzzentrum für…..
    Der nachvollziehbare Beweis dafür fehlt fast immer.

Weniger ist immer mehr. 5 Kernempfehlungen für eine authentische Firmenkultur.

  1. Organisationen sollten in ihren Bekundungen, extern Werbung – intern Vision, Strategie, Leitbild und in den Anstellungsbedingungen nur Absichten und Versprechungen abgeben, die sie auch nachvollziehbar einhalten können.
  2. Verbindlichkeit führt zu Glaubwürdigkeit und dies schafft wiederum Vertrauen. Es handelt sich dabei um altbewährte Tugenden, welche heute noch Gültigkeit haben, weil Vertrauen einer der stärksten Werte in der Zusammenarbeit und in der Kundenbindung darstellt.
  3. Selbstverantwortung, beginnt beim Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung. Nur so kann die Selbstverantwortung auf jeder Stufe wahrgenommen und nachgelebt werden.
  4. Orientierung findet zuerst über die Sprache statt. Deshalb ist eine klare und unmissverständliche Sprache in den Dokumentationen und im Auftritt ein wichtiger Identifikationsanker für die Firma. Angliszismen schaffen oft Missverständnisse, weil die Begriffe aus einer anderen Wertekultur stammen.
  5. Die Haltung der Unternehmung spiegelt sich in den Angestellten. Die allgemeinen Umgangsformen, wie z. Bsp. Höflichkeit, Respekt und Akzeptanz sind die Massstäbe an denen die Organisationen unwillkürlich gemessen werden.

Sachverhalt 2: Betriebsblindheit

In unseren schriftlichen Schlussberichten, die der Kunde erhält, beschreiben wir auch persönliche Eindrücke von der Umgebung, der Liegenschaft, vom Empfang über Warteräume, Produktionsplätze bis hin zu Arbeitsplatzbereichen und dokumentieren diese mit atmosphärischen Bildern.

Unsere Kunden erleben damit so manche „Aha-Erlebnisse“ wenn sie gewohnte Bilder aus einer anderen Perspektive sahen. Zum Beispiel wurden danach Eingangsbereiche heller und übersichtlicher gestaltet, oder obwohl schon länger bekannt, zusätzliche Veloständer für Mitarbeitende beschafft.

Weil Unternehmenskultur-Controlling® alle firmenrelevanten Dokumente miteinbezieht, kommt es oft vor, dass viele Weisungen und Teile von Reglementen nicht mehr gültig waren oder nicht zeitgemäss angepasst wurden. Das Controlling brachte auch Formulare, Broschüren und Vereinbarungen hervor, welche im offensichtlichen Widerspruch zu Aussagen im Leitbild oder sogar der Strategie waren.
Betriebsblindheit war auch in einzelnen ineffizienten Sitzungsritualen und Gewohnheiten erkennbar. Gewohnheiten, welche nicht in im Einklang mit den Werten des Leitbildes sind, verursachen oft Missverständnisse und Konflikte. Diese Disharmonien sind oft schon intern bekannt und man lebt damit. Setzt sich nun die Geschäftsleitung konsequent mit ihrer Kultur auseinander, wird sie von der Belegschaft gut beobachtet. Deshalb sind es die kleinen Schritte, die wegweisend für die Loyalität und die Glaubwürdigkeit der Vorgesetzten sind.

Einige Beispiele:

  • Alte Regelungen, die sich nicht durchsetzen lassen, werden eliminiert
  • Öffnungszeiten von Dienstleistungsbereichen werden den Kunden angepasst und nicht nach den Bedürfnissen der Betreiber ausgerichtet.
  • Die Ergebnisse der Austrittsgespräche von ehemaligen Mitarbeitenden werden intern zweckmässig publiziert und sogar teilweise umgesetzt

Somit schaffen bereits kleine Schritte Vertrauen und verhindern eine Betriebsblindheit.


Sachverhalt 1: Mitarbeiterbindung

In der Analyse der Unternehmenskultur hat der Arbeitgeber festgestellt, dass unter anderem die Mitarbeiterbindung für die Kontinuität der Leistungserbringung und für das Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden ein nachhaltiger Wert seiner Unternehmenskultur darstellt. Zusätzlich soll die Mitarbeiterbindung gegenüber seinen Kunden ein Signal der Beständigkeit und Verlässlichkeit sein.

Um in der Unternehmenskultur der Mitarbeiterbindung eine stärkere Beachtung zukommen zu lassen, setzt sich deshalb die Geschäftsleitung mit folgenden Feststellungen auseinander:

  1. Weshalb verlassen uns Mitarbeitenden schwerpunktmässig nach 3 und 5 Jahren die Unternehmung, nachdem sie in der Praxis und nach internen Schulungen ein überdurchschnittliches Wissen angeeignet haben?
  2. Trotz vielfältigen Personalanlässen, auch ausserhalb der Arbeitszeit, können sich erfahrene Mitarbeitende nicht nachhaltig positionieren.
  3. Jüngere Fachkräfte verlassen die Firma oft, nachdem sie eine Familie gegründet haben.
  4. Trotz mündlichem Austrittsgespräch können die Gründe des Austrittes nicht klar eruiert werden, weil der Austretende sich grundsätzlich immer positiv über den Arbeitgeber äussert.
  5. Die jährliche Mitarbeiterbefragung ergibt eine hohe Personalzufriedenheit ohne markante Änderungswünsche.
  6. In den Mitarbeiterbeurteilungen können keine Ausreisser und keine relevanten Anliegen festgestellt werden.
  7. Mit dem Lohnsystem und den Sozialleistungen liegt der Arbeitgeber über dem Branchendurchschnitt.
  8. Mit einem Karriereprogramm, Stellenbeschrieben und klar hierarchischen Abgrenzungen und Titel sind die Voraussetzungen für eine Karriereplanung gegeben.
  9. Der Arbeitgeber ist in der Hochschule präsent. Der Bekanntheitsgrad ist interregional bis hin in den deutschsprachigen europäischen Raum. Die Rekrutierung von Nachwuchskräften ist deshalb relativ einfach.
  10. Die internen Kommunikationskanäle sind vorhanden, transparent und werden konsequent genutzt.
  11. Das Reportingwesen und die Qualitätssicherung sind vollumfänglich abgedeckt.

Auf den ersten Blick weisen diese Feststellungen auf eine vorbildliche und mitarbeiterfreundliche Geschäftsführung hin.

Erst nach einem hartnäckigen Hinterfragen der Selbstbeurteilung, im Sinne eines Unternehmenskultur-Controllings®, stellte sich heraus, dass nicht alles was gesagt, gepredigt wurde auch konsequent umgesetzt wird. Es tauchten Disharmonien und Inkongruenzen auf, welche automatisch Antworten für eine bessere, glaubwürdige Mitarbeiterbindung gaben.